2016年，福建销售公司硕果盈枝：全年销量零售比例71%，汽油销量比2015年增幅超过主要竞争伙伴3个百分点，总利润2.6亿元。经营成果背后是果敢的改革举措：撤销两级机关部门18个，减员71人，下放权限19项……

地处东南沿海改革开放前沿，改革创新的理念始终在福建销售人的脑海里激荡。2015年，集团公司扩大经营自主权试点、油气销售一体化试点在公司落地，点燃了福建销售人的改革激情。

瘦身简政放权，一切以零售为“准星”

近年来，福建销售经营承受越来越大的压力。与竞争伙伴比，销售网点数质量上不占优势;地处沿海，走私油持续冲击市场;成本上升，利润减少……通过改革为发展注入新动力，已成为福建销售的不二选择。“销售企业就是要一切以零售为核心，以效益为中心，突出增加零售量，切实增强赢利能力。”公司总经理王广生发展思路清晰、改革决心坚定。

2016年，福建销售紧紧围绕做强做大零售业务中心，启动第一轮改革。聘请专业机构，诊断企业管理架构，大刀阔斧地“手术”。裁撤、合并机关部门，减掉冗员。地市公司以运营部为运行指挥中心，各部门必须通过运营部才能对油站下指令，为一线减轻负担。

简政放权。下放19项权限，修改完善制度八大类20项、业务流程214项，平均缩短审批时间两个工作日。莆田分公司经理张兵说，去年台风造成油站设施损坏，由于30万元内的维修费用下放到地市公司，减少请示审批，提高维修效率，减少了油站停业损失。

每个人挣多少钱，由岗位价值来定

“在什么岗位拿什么钱，嫌少的，可以竞聘去高价值岗位。这样就能促进企业有限的资源向关键岗位流动。”公司党委书记王明富说。

为激发每个人的活力，启动薪酬改革。引进第三方机构对两级机关每个部门、每个岗位价值严格评估，零售管理处、营销调运处等成为高价值部门和岗位。薪酬改革还打破了“官本位”传统，高价值岗位不当“官”收入照样可以比领导高。紧接着，公司两级机关全员竞聘上岗，一些资历浅、能力强的人员走上了关键岗位。10多位库站一线人员走进机关工作。上升通道打开，一线员工有了奔头。严格工效挂钩，对地市公司领导班子和站经理的收入不保底不封顶。去年，他们收入最大相差30%以上。

改革是进步，却不能冒进。对于落竞到一线的机关人员，公司承诺一年内提供两次竞聘机会。同时，收入调整逐步到位，留下心理缓冲期。公司改革平稳，没有收到一例投诉。

油气水并重，打赢销售经营保卫战

体制、机制、流程理顺了，活力竞相迸发。福建销售抓住油气一体化大销售体制改革和中石油自主品牌矿泉水在公司落地的机遇，油气水并重，三拳发力，企业迎来大发展。

紧钉高销量大客户，全年大客户新增近400家。利用厚利商品98号汽油上市机遇，抢先布局，锁定高端客户，98号汽油市场份额超过主要竞争伙伴。98号汽油销量区外公司排名第一。销售网站以少胜多，2016年汽油销售增量超过主要竞争伙伴。

公司利用当地人脉资源，为西三线东段做好协调，使西三线天然气于2016年年底抵闽。发挥天然气资源优势，福州分公司利用加气业务，弯道超车，在网点开发上超过竞争伙伴。精心打造武夷山矿泉水品牌，通过中石油加油站便利店网络，矿泉水走向28个省区市。

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