2004年雅诗兰黛逝世，雅诗兰黛家族的传奇，掀开了3.0版的序幕。这一次，雅诗兰黛之孙威廉从父亲莱纳德手中接过了权杖……
不老传奇 因“美”之名
基业长青，常常仅是一个愿景。
家族企业的长青，更是罕见，“富不过三代”的谚语，在全球通用。这并非仅是对于豪门的偏见。实际上，全球1000强企业中，仅有79家是家族企业，由家族继承人掌控；另外，仅有20%的家族企业，可以跨越60年后依然生存。
雅诗兰黛家族，要打破这一“魔咒”的盛衰规律，让1946年成立的雅诗兰黛，21世纪历久弥新。2005财年(截止至6月30日)雅诗兰黛净销售额突破至63.4亿美元，净盈利为4.06亿美元。雅诗兰黛，近60年的岁月后，光辉依旧。
雅诗兰黛(Estee Lauder)，1907～2004年，97年的生命历程，成就了一个美丽传奇，更缔造了一个商业帝国。这位出生于纽约皇后区的“灰姑娘”，东欧移民的后代，凭借野心、热情与执著，撰写了一个美国梦式的传奇，聪明勤奋、坚韧不拔，换来财富、地位与尊敬，美国梦所涵盖的自由平等底蕴，在雅诗兰黛的人生故事中流转。在1998年《时代》周刊评选的20世纪20位最具影响力的商业天才中，雅诗兰黛为唯一的女性。
在自家厨房里，借助化学师叔叔调配出来的面霜，5万美元的创业资本，雅诗兰黛开始了美容事业的起点。这位外表美丽纤弱的女子，在创业之初，曾为自己立下“每天至少接触50张脸”的工作量底线，在人流熙熙攘攘的大街上，说服经过身边的女人，尝试自己的巧手护理。雅诗兰黛锲而不舍的说服能力，在1948年为她赢得进驻美国最高级的Saks Fifth Avenue百货公司的资格。雅诗兰黛的品牌，从这一年开始，赢得了高端美容用品领地的立足点。
在回首创业历程时，雅诗兰黛说：“我一生中工作的每一天，无不与推销有关。假如我相信一样东西，我推销它，不遗余力。” 雅诗兰黛，20世纪最具影响力的推销天才之一，这个评价，或许平淡，却是对一个勇敢、创新，打出一片天下的时代女性的致敬。她，曾经只是一名赤手空拳打天下的推销员，却把“美”当成一生的使命去完成。“美是一种态度。天下没有丑陋的女人。”雅诗兰黛的商业帝国，因“美”之名而起步并壮大。
走出美国 追寻愿景
莱纳德(Leonard Lauder)，雅诗兰黛的长子。40多岁时的一次演讲上，他曾说：“人们常问我的职业是什么，我会告诉他们我的工作是做一个儿子。”出生于1933年的莱纳德今年已经72岁，而他深爱的母亲也已于去年4月24日去世。莱纳德把母亲的事业种子，在全球化版图上实现王朝般的全新规模和影响力。目前，雅诗兰黛集团旗下26个品牌几乎铺上了全球的货架，公司近一半的收入来自美国本土以外市场，采购生产销售环节也跨越了欧美亚三大洲。
1958年莱纳德加入雅诗兰黛时，年仅25岁，雅诗兰黛的销售额也仅有区区80万美元，依然是一个小型家族企业，雅诗兰黛与丈夫约瑟夫·兰黛(Joseph Lauder)分工 ，雅诗主管营销，而约瑟夫掌管财务与生产；1982年莱纳德在25年的历练后出任集团CEO，1995年兼任董事长，并于当年策划了雅诗兰黛一个重要的转折事件——上市；2004年当莱纳德将CEO一职由儿子威廉继承时，雅诗兰黛已是一家年销售额达57.9亿美元的上市公司，市值78.2亿美元。
莱纳德，为雅诗兰黛带来了国际化开放色彩。莱纳德认为，自己继承了父亲的从容镇定以及母亲的洞察力。曾有人请他用一个词概括母亲的最大特点，莱纳德用了一个词——野心。而正是不逊于母亲的野心，让莱纳德引领集团实现脱胎换骨的改造，从上市到扩张，体现的是打造一家跨国巨企的野心。
虽已上市10年，目前雅诗兰黛家族还是持有集团82%的投票权股票，但毕竟，正是上市的决策让雅诗兰黛的运作更透明，更规范，也让其全球扩张有了更多的灵活选择。莱纳德说：“我们的信条是，我们不是家族生意，而是生意场里的一个家族。”
举贤不避亲，雅诗兰黛家族必须有足够的管理能人和创意高手，来运作这盘家族成员积极参与管理的“非家族生意”；另外，雅诗兰黛必须保持开放的任人唯贤思维，前任CEO(任期为1995-2004年)连翰墨并非家族成员，但这位1975年加盟的老将，莱纳德同样委以掌门重任。虽在2004年连翰墨的CEO一职由莱纳德之子威廉继任，这并不能否定莱纳德在任人唯贤与举贤不避亲之间，所作出的极好平衡。
莱纳德的另一大功劳，就是通过收购建立起雅诗兰黛的品牌阵容。上世纪90年代中期，雅诗兰黛开始重视多品牌组合及特许经营的重要作用。雅诗兰黛，从品牌诞生的第一天开始，就定位在最高端，开始一场面向富人的游戏。对比年销售额170亿美元(年销售额3倍于雅诗兰黛)的欧莱雅以及巨人中的巨人——年销售额567.4亿美元(年销售额9倍于雅诗兰黛)的宝洁，雅诗兰黛有所不同。宝洁非常明显，旗下的玉兰油及CoverGirl等带有大众市场气息，整体品牌阵容也因其公司背景及企业品牌内涵，而更为大众化；欧莱雅，从大众化的美宝莲到高端的契尔氏，品牌阵容全面强势，不过对规模小了一半的雅诗兰黛，总体来讲后者的最高端定位较为纯粹。
尚在刚加入雅诗兰黛的1958年，莱纳德就意识到了产品单一的巨大风险。1968年，莱纳德推出了与原有的雅诗兰黛品牌一样高端定位的倩碧品牌，其他人可能会担心品牌的自相残杀，莱纳德却认为这可以是良性的同门竞争。作为两个儿子的父亲，他将家庭生活的心得体会应用到公司营运上来，和而不同的思路居然也行得通，并没有出现预期中的同门相煎情况。
不管是收购彩妆品牌M.A.C.也好，还是收购另一个彩妆品牌Bobbi Brown也好，莱纳德为雅诗兰黛企业文化带来的对良性竞争的包容，通过内部良性竞争，激发创新精神和品牌活力，以应对远为无情的外部竞争。不管是内部研发，还是外部收购，目的无非是为了激发雅诗兰黛文化中的创新精神。
在谈及卓越领导人的重要特质时，莱纳德曾经提过一点——“拥有清晰的愿景。知道你要往哪里去；如果人们认同你的愿景，他们会带你到那里。”莱纳德带领雅诗兰黛走出美国、走出家族企业的固步自封，走出高端品牌的单一产品阵容，或许正是因为他头脑中清晰愿景的指引。他曾说：“将美丽带给全世界所有女性是我母亲的梦想，也是雅诗兰黛公司的愿景。”世界上最大、最好的美容品帝国，莱纳德与母亲一样，用毕生的热情去缔造。
世纪挑战 美的“传人”
踏入21世纪，雅诗兰黛面临新的挑战，应对这些挑战的掌门人，名叫威廉(William Lauder)——莱纳德的长子，雅诗兰黛之孙。任何一个历史悠久的品牌，均面临着品牌内涵的更新及品牌活力的重新激发难题，雅诗兰黛，也不例外。近60年的历史，经典的辉煌，面临现代的考验。防止雅诗兰黛品牌的老化，是2004年上台的威廉面临的挑战之一。
雅诗兰黛的收入中，依然有约40%来自于高级百货公司；与此同时，越来越多年龄较轻的客户却更加青睐个性化、时尚感较强的高端品牌专门店，至于宝洁这位巨头，则更是以其庞大强势的企业资源，意图取缔奢侈与大众美容用品的界限，从而模糊欧莱雅及雅诗兰黛的高端姿态，为自己这家产品上至美容品，下至洗涤用品的综合型企业赢得竞争优势。最高端的变数，中低端的劲敌，雅诗兰黛的经营思路，已到了自我更新的关口。只有这样，该企业的下一个里程碑式目标——突破100亿美元销售大关，才有可能实现。
拥有一个杰出的祖母，以及顶着“兰黛之子”的压力、却同样杰出的父亲，家族第三代传人威廉既需要强调自己是家族接班人，又需要在上一代的福荫下走出上一代的阴影，他坦诚地说：“我必须付出双倍的努力，才能得到外界的一半认可。这是我内心深处的驱动力，我是雅诗兰黛的家族接班人，但这并不意味着我的工作已成功。”
祖母及父亲共有的对时代潮流及商机的洞察力，在威廉身上能否延承？对于威廉来说，21世纪是个关键的时间概念，假如说雅诗兰黛是个公认的质量狂，莱纳德是个不争的收购狂的话，威廉又将是个怎样的“21世纪”接班人？祖孙及父子的感情纽带是一回事，但在工作上威廉有清晰的自我意识，“我是我，我是威廉”。显然威廉并不想在工作角色中仅仅享受其祖母及父亲的奋斗成果，而是强烈追求自己有所建树。
风格稳重谨慎的威廉，似乎不像是那些精致的、中性化的美容业执行官，而更像是一个银行家。对比祖母及父亲，威廉似乎对于雅诗兰黛的商业模式有另外的认识，比如说大广告投入的营运方式，就成为威廉考虑调整的一个方向。之前雅诗兰黛的营运利润率为11.4%，这意味着市价100美元的产品，成本为25美元，但广告投入方面却高达63美元。
在威廉于2004年上台后的一年里，雅诗兰黛的营收增长了9%，而利润则提升了8%，“银行家”风格的威廉，对比祖母的信念，父亲的速度，在财务上更为精明，具有更强的利润意识，这也是雅诗兰黛在未来的管理风格方面，将会因人而异出现的调整。关于不惜代价打造伟大品牌的做法，威廉说：“我们不能因为上世纪六七十年代这种做法行得通，就认定可以在21世纪继续这种做法。”不同的并不仅仅是时尚潮流，商业运作手法亦在与时俱进，威廉并不想落入历史及前人的窠臼。在奢侈高端品牌的风光背后，客观的财务报表呈现的是一个让人惊奇的低利润商业模式。
威廉是否将在这方面为雅诗兰黛带来激进的变革？很明显，华尔街对此充满期待。威廉对于旗下26个品牌，将会有进一步的调整和审视。业绩不理想的品牌，是否会被放弃？成本控制方面，又在何处存在何种空间？这些都是威廉在未来将继续思索的难题，或许他可以找到执行和解决方案。目前总部设在纽约市的雅诗兰黛生产设施分布在美国、比利时、瑞士、英国、德国、日本和加拿大等地，对比生产成本来讲，在广告营销方面雅诗兰黛可以实现的成本节约空间更大。
威廉更加重视的另一个方面是渠道。在过去，雅诗兰黛的渠道由高级百货公司主导，而现在其独立自有的专门店已达518家，覆盖Aveda、Origins和M.A.C.等品牌。对比各竞争品牌互相争妍斗艳的百货公司柜台，品牌专门店对于突出其个性及特色，当然有不可比拟的优势。改变正在进行，这当然避免不了与旧有渠道的冲突和摩擦，威廉的创新和改革，面临的是新旧商业渠道相结合所带来的考验和压力，甚至莱纳德本人，就曾对品牌专门店的渠道方式表示质疑。
尽管如此，渠道的多样化已被列入雅诗兰黛的五大战略当中，其它的四大战略还有产品创新、产品类别全面开拓，以及从父亲莱纳德手中继承的全球扩张，寻找收购及特许经营商机等战略方向。值得一提的是威廉在产品类别全面开拓方面的又一次出乎意料的举动——对于Origins品牌的重视。该品牌产品强调纯天然植物配方的环保特性，从产品类别来说，其旗下的部分沐浴类及全身肌肤护理产品，更强调自然配方，而非雅诗兰黛集团一贯标榜的时尚特性，可以说在雅诗兰黛整体品牌阵容中是一个“另类”，但与全球环保潮流对应来讲，也是一种“另类”时尚。
现年45岁的威廉，与父亲一样毕业于全球最顶尖的沃顿商学院，或许他深得该学院“只创造新规则”理念的熏陶，能够创造出雅诗兰黛的商业运营新规则？雅诗兰黛的21世纪全新挑战，已来临。
访谈
以雅诗兰黛为家
——访雅诗兰黛中国区总经理 沈祥梅
采访：陈薇 摄影：木易
M=《周末画报》
M：您对兰黛家族祖孙三代人印象如何？
沈：见到兰黛夫人时，她已经80多岁高龄了，但仍坚持参加香水业务的工作，她是一个非常有活力，非常可爱的老太太，精力旺盛，她讲她自己的产品和故事，现场的感染力极强，对品牌的热情让人很感动。我认为她是一个经典的传奇人物，不光是作为公司创始人。
兰黛先生是把这个美国企业带到全
世界的非常关键的人物。我感触最多的是他个性的温暖和对生意深切的了解，他对每一个小环节都有体验，他真正把这个企业的家族精神发挥到完美。比如说在中国，他第一个去握手的绝对不是百货公司经理，而肯定是我们柜台的美容顾问，这个细节让员工非常感动，觉得雅诗兰黛真正把每一个员工当作自己的家人。
威廉当然不一样，他比较年轻，相当有活力，他有一个新型上市企业领导人必须有的一些视野和认识，但三个人有相通和神似的地方，就是对企业和家族名字的呵护精神和对事业的热情。
M：兰黛家族三代人的管理风格有何不同？
沈：有一个故事：创业当初兰黛夫人去推销产品时，曾经有百货公司经理问，雅诗兰黛和其他牌子有什么不同？兰黛夫人就讲了一句话：因为我知道它是最好的。兰黛三代人对于兰黛这个姓氏，对兰黛这个品牌的感情超过了一个品牌，而是蕴含他们家族的传承精神。
兰黛先生更像一个比较传统的企业家，对人的关注更多；威廉管理风格较新式，比较注重系统、效率和数字。实际上与其说这是两代人的差别，倒不如说是时代的演变和发展，在上世纪五六十年代企业家通常都有对人的依赖性，而新兴的企业家可能都对系统性、效率和数字性更重视。
M：如果说兰黛夫人面临一个创业者如何巩固品牌的问题，那兰黛先生和威廉面对的问题有何区别？
沈：兰黛先生仍处于企业发展期，而现在我们已经是全球第五大化妆品集团，威廉的挑战是怎样在既有基础上寻找更多的成长机会，以前是更关注怎样让公司在成长的时候走得更稳健，现在是如何在稳健中继续求成长，面对的挑战是不同的。
而兰黛先生现在不光是在企业收购和品牌管理上积极介入，他甚至积极参与主管级别的人员培训，自己教授品牌管理。
M：中国市场拓展以来经历了兰黛先生和威廉两代人的管理期，他们的影响有何不同？
沈：1993年进入中国市场的决定，是兰黛先生的远见，播这个种子的人是兰黛先生，他看到了未来的希望。他上世纪60年代第一次来中国，那时候中国人不是穿灰就是穿蓝，可是他走在街上，看到一个女士穿蓝色外衣，风吹过时，他发现她蓝色外衣的衬里是红色的，非常鲜艳的红色。实际上他看到的是中国人对时尚、对美潜在的需求。他也常常谈到，中国人是最有企业家精神的民族，以后的市场潜力会非常大。
今天威廉用系统性的方式管理公司资源和人力，重视信息化的科技手段。威廉强调中国的战略性地位。两个重要的创举都是在威廉领导下进行的：第一是在中国成立全球第六个研发中心，从而更深层了解亚裔的需求，中国有很多很好的原料供应商，包括在国外很流行的中草药。因此研发中心的成立能让公司拿到第一手的消息，还能和供应商有一个交流的平台。第二是在中国成立亚太营运中心，加固中国在整个供应商原料上的资源，而不仅仅把中国当作一个营销市场，威廉看到的是中国从原料供应商和材料上能给雅诗兰黛集团提供的契机。这也是一种发展的远见。
M：威廉对中国市场的态度如何？
沈：中国市场绝对是一个跨国企业未来5年、10年、20年成长的一个最大动力，我们对中国市场期待很高，在美国我们在整个高档化妆品领域占市场份额的50%以上，在中国目前是20%。
M：您如何把雅诗兰黛的核心经营理念移植到中国并变通？
沈：我们公司有自己的特质，很重要的是把整个集团的特质发挥出来，包括对品牌的坚持，对每个细节的掌握。
由于我们是一个家族的上市公司，家族气氛很重，这体现在氛围上，而并不是决策或经营权上，大家并不是“家臣”，而是家庭成员，我们必须保持向心力和团结力。
兰黛先生是非常注重人员的领导人，他曾讲过，在我们集团中有三个最重要的女人：第一是创始人雅诗兰黛夫人；第二是我们的顾客；第三就是第一线的从业人员，也就是我们的美容顾问。
至于变通方面，我觉得优秀的品牌理念是全球相通的，不同在于中国消费者人口结构的不同，比如说中国享受高档化妆品的族群年龄偏小，因此化妆品的需求会不同，比如在欧美人们更喜欢抗皱的产品，但对中国人保湿美白更重要。
M：目前中国市场的进展如何？
沈：26个品牌目前已有8个进入中国，过去3年我们注重后勤组织的建立，注重扩大已经进入中国的品牌的影响面；3年后比较心有余力，就带来了LA MER，今年陆续引进了5个品牌，今后要让现有8个品牌继续稳固，随后会积极准备一些新品牌的进入。雅诗兰黛和倩碧仍是我们最重要的两个品牌，目前占据集团全球销售额的70%，在中国则达到95%以上。
在中国我们2006年度市场成长率预期为50%以上。
M：在中国面临何种挑战？
沈：中国市场变化快，市场很大，如何跟上这种变化是一个挑战。每年两位数的增长率对每一个员工都是压力。但凭着对品牌的信心，我们就能实现预定目标。
我们做得最好的是品牌管理，26个品牌各有个性，不存在内部竞争的问题，不会踩线，相反能到达每一个目标消费群，这是我们的优势。雅诗兰黛公司在中国永远不会变的是对品牌的管理、对品牌的尊重、对员工的尊重，这是我们的核心，但营销手法、产品发展速度等都会随市场需求而调整。品牌定位也不会变，但会让品牌与时代潮流同步，比如雅诗兰黛永远是面向高端市场的经典奢华品牌，但会随着时代对奢华定义的不同而对产品有所调整。
M：为什么喜欢这份工作？
沈：我在1992年加入雅诗兰黛，我很喜欢化妆品行业带来的新鲜潮流感，以及贴近一线员工带来消费者感受的真实感。另外我真的喜欢雅诗兰黛的各个品牌，兰黛家族坚持品质的理念和家族式的文化感染我。公司真的把员工当作家人来对待，除了带给员工软性氛围上的感受，以家人来重视外，我们在决策经营管理上是非常标准的、透明的、严谨的美国公司。
